При обращении к стратегии глобальной логистики возникают некоторые вопросы. Один из них касается стремления к централизации по сравнению с местной автономностью. По традиции многие компании предпочитают делегировать принятие решений на местный уровень. Однако в этом случае крайне сложно оптимизировать уровень обслуживания и показатели затрат глобальных цепочек поставки, поскольку планирование и управление ведутся на фрагментированной, местной основе. С другой стороны, привлекательность местной автономности очевидна в плане способности реагировать на рынок и сохранять близость к покупателю.
Второй вопрос — синергетический эффект глобализации и совместимость с принятием решений на местах относительно снабжения, производства и дистрибуции. Например, многие глобальные компании организуют центры передовых технологий и подготовки кадров, в частности, в НИОКР и в производстве, что позволяет концентрировать ресурсы и/или технологии. Однако отделение производственных подразделений и подразделений НИОКР от рынка не всегда дает положительный эффект, особенно если эти рынки неоднородны.
Наряду с этими проблемами существует и вопрос о том, как экономия на объемах и преимущества стандартизации могут быть подчинены необходимости соответствовать местным требованиям.
Каждый из трех вопросов в значительной степени влияет на положение логистики в структуре глобальной компании, и каждый будет подробно рассмотрен ниже.
Централизация или местная автономия
Широко распространена точка зрения, что глобализация подразумевает централизацию управления и контроля. Однако, несмотря на привлекательность централизованного планирования и формулирования стратегии, существует фундаментальный конфликт между централизацией и необходимостью постоянно находиться как можно ближе к местным рынкам.
В случае планирования логистики необходимо централизованное принятие решений с последующей реализацией на местах. Многие компании перешли от централизованного принятия решений к централизации производства и мощностей дистрибуции. Концепция предприятия, производящего ограниченный ассортимент товаров, возникла в Европе. Она получила распространение в 1990-х под влиянием политических изменений и развития Единого рынка. Такие предприятия производят ограниченный ассортимент товаров, часто совместно используя производственные процессы или технологии. В прошлом компании могли иметь предприятия в отдельных странах, которые производили полный ассортимент товаров для этой страны. Сегодня же предприятия могут быть расположены в нескольких странах, при этом каждое из них специализируется на уникальном продуктовом портфеле, но товары производятся в больших объемах.
В результате распространения предприятий такого типа усложнились перевозки и дистрибуция, поскольку одно предприятие теперь обслуживает многонациональные рынки. Так же, хотя в разных отраслях промышленности, может использоваться экономия за счет объема, получаемая в результате централизации производства, растет я риск увеличения продолжительности выполнения заказа и потери гибкости при удовлетворении потребностей клиентов на местах. Поскольку местные вкусы все еще очень различаются важно то, что глобальные компании не смешивают необходимость централизованного определения стратегии и координации цепочки поставок с упрощенной идеей относительно того, что глобализация касается только экономии за счет объемов в производстве.
В действительности сегодня многие компании понимают, что можно централизованно координировать логистику и в то же время удовлетворять местные потребности, получая при этом прибыль. Это достигается объединением отдельных производств, поставщиков и отделов сбыта на основе обмена информацией. Существует концепция «распределенной дистрибуции». В действительности это означает, что мы управляем производством и запасами так, как если бы они были централизованы, но реальное физическое размещение производства и запасов определяют другие факторы — в частности, рынок и/или поставщик. Этот подход основан на идее виртуальных запасов. Виртуальные запасы управляются так, как если бы они были единым складом, — это позволяет значительно сократить общие товарно-материальные запасы системы — хотя физически они могут быть расположены в разных местах, там, где это наиболее выгодно. Например, компания 8КР может из единого центра управлять спросом по всей Европе, используя свою систему глобального прогнозирования и поставок. Она может размещать производство на конкретных предприятиях, распределять транспорт между предприятиями и местными транзитными пунктами и, таким образом, значительно лучше обслуживать клиентов, существенно сократив общие товарно-материальные запасы и улучшив использование производственных мощностей.
Виртуальные запасы и правило квадратного корня
Давно известно, что повысить уровень обслуживания и уменьшить общие запасы можно, сократив количество складов и консолидировав товарно-материальные запасы в нескольких местах.
Это преимущество достигается так называемым «объединением рисков»: колебания на нескольких рынках страхуются одним резервным запасом. Для определения степени сокращения общих запасов и наилучшего размещения складов используется «правило квадратного корня». Это правило гласит, что сокращение товарно-материальных запасов пропорционально квадратному корню из числа мест расположения складов до и после рационализации. Следовательно, сокращение числа мест расположения складов во всех странах, скажем, со 100 до 25 приведет к сокращению товарно-материальных запасов приблизительно на 50%, соотношение 10:5.
Интересно, что нет реальной физической необходимости сокращать число складов, чтобы воспользоваться преимуществами правила квадратного корня. Это необходимо, если запасами управляют так, как если бы это были единые запасы. Иначе говоря, они контролируются из центра. В случае виртуальных запасов складом становится компьютер. При этом уровень запасов определяется централизованно на основании информации о спросе, полученной из всех источников. Физически конкретный склад будет расположен там, где его выгодно содержать.
Нужно также понимать, что хотя при использовании виртуальных запасов товарно-материальные запасы значительно сокращаются, транспортные расходы обычно возрастают, поскольку товары перевозятся в меньших количествах на большие расстояния.
Как достичь глобальной синергии
Концепция синергии проста: целое должно быть больше, чем сумма частей. Часто ее описывают в виде формулы 24-2=5. Стремление к синергии — одна из основных движущих сил глобализации в промышленности, особенно в производстве и логистике.
Распространено мнение, что можно получить значительные преимущества, если скоординировать НИОКР, производство, маркетинг. Столь же значительные преимущества можно получить, используя экономию за счет объемов в закупках и производстве.
Японские компании используют координацию в таких отраслях, как автомобильная, бытовая электроника и станкостроение. Даже если предприятия расположены за рубежом, например в Европе, японские компании все же стремятся обеспечить управление в рамках единой: стратегии компании.
Значительная экономия за счет централизации возможна в такой области, как закупки. Многие многонациональные компании (то есть компании с производством разбросанным по всему миру) обнаружили, что они несут значительные затраты, потому что закупка (компонентов, упаковочных материалов и др.) происходит на местах и независимо друг от друга. Возможно, наилучшим образом глобальная синергия может быть достигнута путем координации физической, системы логистики, Если компания организована на национальной основе, а управление логистикой происходит «на местах», то возможны излишние затраты, значительно уменьшающие прибыль. Поэтому сегодня транснациональные компании стараются централизовать координацию перевозок и хранения, а также сбалансировать товарные потоки и товарно-материальные запасы.
Глобальной синергии можно достичь, использовав глобальное управление заказами и информационные системы. Имея полное представление о спросе и снабжении в масштабах всего мира, компания может использовать варианты обслуживания с наименьшими издержками. Например, как выбрать клиентов и поставщиков, чтобы достичь оптимальной производственной и транспортной экономии с одновременной минимизацией запасов. Коммуникационные технологии дают возможность организациям централизовать управление заказами и обслуживание клиентов. В качестве примера можно привести колл-центры: чтобы получить консультацию, клиент должен сделать только местный звонок. Несмотря на то что многие компании предпочитают взаимодействовать со своими клиентами на местах, используя, например, местные службы продаж, не существует причин, чтобы в то же время обработка заказов и управление не были бы централизованными.
Стандартный, но индивидуальный рынок
Было написано о глобализации рынков, но нет оснований полагать что мир полностью готов принять стандартные товары. Местные предпочтения и требования значительно различаются. Например, различие языков означает, что для каждой страны или региона должна быть изготовлена отдельная упаковка а местные законы и правила могут требовать модификации продукта и так далее.
Таким образом, перед руководителями глобальных систем логистики стоят сложные задачи. Например, может возникнуть необходимость производства различных версий даже базовой модели персонального компьютера, поскольку должны быть учтены местное напряжение электросети и типы розеток, а клавиатура и руководство по эксплуатации должны быть на языке пользователя, как и программное обеспечение.
При этом фактически справочная служба может располагаться на другом континенте.
При необходимости локализации товаров возникает несколько вопросов, особенно в среде, ориентированной на производство, где обычно целью является поиск путей сокращения стоимости за счет производства унифицированной продукции в больших объемах.
В частности, вопросами, требующими ответа, являются:
- Можно ли отсрочить окончательную конфигурацию или сборку товара до тех пор, пока не будет выяснен реальный спрос?
- На каком уровне цепочки должны находится товарно-материальные запасы и где должна происходить окончательная конфигурация?
Преимущества отсрочки заключаются в сокращении товарно-материальных запасов и увеличении общей гибкости, но в глобальном бизнесе окончательная конфигурация товара может происходить и локально и централизованно, в зависимости от экономии при производстве, перевозке или упаковке.
В качестве примера применения концепции отсрочки чаще всего приводится компания Вепейоп: производство одежды и розничная торговля. Компания произвела революцию в области производства трикотажа, перестроив процесс производства. На складе хранится трикотаж только одного цвета — однотонного неокрашенного серого. Это значительно сократило товарные запасы в целом, а также увеличило гибкость, поскольку изделия могут быть окрашены в любой цвет, что позволяет компании реагировать на спрос на бесчисленных местных рынках. Широко известно, что в контексте глобальной индустрии моды с ее сменами сезонов, тенденций и локальных предпочтений подобная степень гибкости обеспечила компании значительное маркетинговое преимущество. Тем не менее даже компания пересмотрела свои позиции так, чтобы «думать глобально, а действовать локально.
Второй важный вопрос, сформулированный выше, касается размещения и месторасположения товарно-материальных запасов в рамках глобальной сети поставок. Традиционные системы логистики были основаны на запасах полностью готовых изделий, хранящихся в разных местах в ожидании продажи. Современная логика управления интегрированной цепочкой поставок предполагает, что при возможности товарные запасы должны содержаться в как можно меньшем количестве мест и в универсальной форме, чтобы при выяснении реального спроса иметь возможность локализовать или индивидуализировать эти товары.