В отрасли, для которой характерны очень короткие и крайне непредсказуемые жизненные циклы товаров, жизненно важно вовремя поставлять нужные товары на правильный рынок. Для компании Hewlett-Packard необходимость производить и доставлять свою продукцию быстро, надежно и с минимальными издержками привела к разработкам, которые сделали компанию лидером в области управления глобальной логистической цепочкой поставок.
Скрытым врагом Hewlett-Packard была сложность продукта, компания поставляла на мировой рынок одинаковые на первый взгляд товары. Однако эти товары практически всегда были индивидуализированы в соответствии с местными техническими условиями. Они должны были быть поставлены с силовыми кабелями и трансформаторами, соответствующими местному напряжению в сети, а также снабжены клавиатурой, инструкцией и операционной системой на местном языке Это означало, что вместо единого ассортимента товаров, производимого и распределяемого в соответствии с глобальным прогнозом, Hewlett-Packard производила оборудование различной конфигурации, чтобы удовлетворять предполагаемый спрос на каждом из относительно небольших рынков. Однако чем меньше рынок, тем нестабильние заказы и тем сложнее точно предсказать спрос.
Эта неопределенность отражается на каждом отрезке цепочки поставок. Проблемы создают как внутренние, так и внешние поставщики, что приводит к созданию чрезмерных резервных запасов и увеличению риска их устаревания. В начале 1990-х, например, было пять физически разделенных заводов Hewlett-Packard, производивших принтеры, ставшие впоследствии бестселлерами, в результате протяженность канала была около 6 месяцев.
Особенно сложно было работать с европейским рынком, для которого характерна высокая плотность населения и языковое разнообразие. Это требовало больших резервных запасов, необходимых для обеспечения цели Hewlett-Packard — 98% уровня обслуживания. Менеджеры по продукту стремились уменьшить свой вклад в нестабильность цепочки поставок, а также снизить уровень запасов в системе, высвободив наличные средства для других целей. Для поиска способов сохранения существующего уровня обслуживания и одновременного снижения затрат был проведен ряд исследований.
При существующей системе принтеры были «локализованы» на центральном предприятии, готовые к продаже в стране назначения. Затем запасы каждого из языковых вариантов хранились в региональном центре дистрибуции, готовые отреагировать на внезапные колебания спроса.
Сколько будет стоить переход на производство универсального варианта базового принтера с «локализацией», отложенной до уровня центра дистрибуции?
Hewlett-Packard некоторое время обкатывала способы моделирования сети товарных запасов и теперь могла использовать этот опыт при моделировании цепочки поставок своих принтеров. Результаты показали, что затраты на резервные запасы можно значительно сократить, если производить универсальную модель принтера. Во-первых, срок резервного хранения может быть уменьшен с семи недель при использовании полностью законченных изделий до пяти недель при базовой версии (для поддержания уровня обслуживания базовых принтеров нужно меньше). Во-вторых, можно было снизить стоимость каждого хранимого изделия, поскольку добавочная стоимость была ниже. Ожидаемая экономия превысила $30 миллионов в год. Затраты, связанные с переходом на размещение в центрах дистрибуции, были незначительно выше по сравнению с размещением на предприятии, и, кроме того, требовалось больше запасов материалов, необходимых для локализации. Тем не менее эти издержки были небольшими на фоне общего сокращения запасов. Более того, в результате сокращения затрат на перевозку было сэкономлено несколько миллионов долларов в год. Базовые модели принтеров могут быть более плотно упакованы, а значит, и перевозка будет дешевле
Логика перехода на базовые модели принтеров для европейского рынка была безупречна. На рынке США уже существовала своя собственная заводская версия базового принтера, поэтому казалось, что распространять опыт на США нет необходимости.
Действительно ли при работе на таком большом и однородном рыке отсрочка комплектования не дает преимуществ?
Это не совсем так. Было предложено производить две версии принтера — сверхдешевую версию для США и базовую для всего остального мира. Однако это предложение было отклонено, поскольку стратегия, основанная на производстве единственной базовой модели принтера, предполагала получение временного преимущества. Решающим фактором стало увеличение непредсказуемости региональных прогнозов (для Америки, Азии и Европы) в сравнении с прогнозом общего глобального спроса. Если, несмотря на все предварительные признаки, спрос на новый продукт не будет реализован, скажем, в США, а спрос в других частях мира внезапно вырастет, то каналы дистрибуции будут уже наполнены и готовы встретить возникший спрос. Стратегия базового принтера позволяет безотлагательно перебросить запасы туда, где они необходимы, с минимальными затратами и минимальной задержкой и потерей качества сервиса. Сравните это о перспективой модернизации невостребованных запасов или с ожиданием, когда запрограммированный выпуск продукции начнет соответствовать опросу. На рынке с узкими возможностями риск последнего слишком велик. Таким образом, Hewlett-Packard внедрила свой глобальный базовый принтер.
Правило Парето в логистике
В многотоварной среде дистрибуция продаж ассортиментных позиций соответствует правилу Парето, то есть 20% ассортиментных позиций дают 80% объема продаж. Это может помочь при разработке стратегии глобальной логистики. Например, ходовые товары (20% которых обеспечивают 80% общего объема продаж) могут храниться: в завершенном поскольку спрос можно пред оказать. Эти товары также могут поставляться на локальные рынки и перевозиться без упаковки» что дает преимущества от объемов при производстве и транспортировке. Поскольку это товары повседневного спроса, то движение запасов будет более быстрым, так что в действительности потребуются только небольшие инвестиции в товарно-материальные запасы. Эти товары не должны проходить через промежуточное хранение, такое, как в региональных центрах дистрибуции, а должны доставляться прямо в магазины.
С другой стороны, товары замедленного сбыта могут храниться на региональном или даже на центральном уровне и, при возможности, в универсальной форме (для окончательной конфигурации после того, как станут известны местные потребности). Если стоимость этих товаров или ее «критическое значение» для покупателей велико (например, жизненно важные запчасти), то уместно будет использовать ночную доставку, с привлечением профессиональных служб.